企財會讀書筆記：營運資金管理
哈囉，各位同學！歡迎嚟到呢份關於營運資金管理嘅溫習筆記。唔使擔心呢個課題聽落有啲複雜，我哋會一齊嚟拆解佢。你當係學緊點樣令一間企業每日都保持健康運作，暢順無阻嘅秘訣咁啦。學完呢篇，你就會明白企業點樣管理日常現金、存貨同埋各種賬單，從而取得成功！
1. 咩係營運資金，點解佢咁重要？
想像一下你開緊一間小型珍珠奶茶店。你需要錢嚟應付日常開支，例如買牛奶、茶葉同珍珠、出糧畀員工，仲有交電費等等。你用嚟應付呢啲短期、日常營運開支嘅資金，就係同營運資金有關。
營運資金就係一間企業用嚟應付日常短期債務嘅可用資金。佢係衡量一間公司短期財務健康狀況同效率嘅指標。
條公式好簡單：
$$ \text{Working Capital} = \text{Current Assets} - \text{Current Liabilities} $$等我哋快速重溫一下幾個重點詞彙啦：
流動資產（Current Assets）：指企業持有，預計喺一年內會被使用或轉化為現金嘅資產。例子：現金、存貨（好似你嘅珍珠同茶葉）、同埋應收賬款（即係顧客欠你嘅錢）。
流動負債（Current Liabilities）：指企業必須喺一年內償還嘅債務。例子：應付賬款（你欠牛奶供應商嘅錢）同埋短期貸款。
點解佢咁重要？
適當地管理營運資金對企業生存至關重要。
營運資金太少：企業可能無法準時繳付賬單（例如：交唔到牛奶供應商嘅錢）。呢個就係流動資金危機啦！
營運資金太多：企業可能有太多現金閒置，或者太多資金俾滯銷存貨佔用咗。呢啲現金其實可以投資喺其他地方，賺取更好嘅回報。
營運週期與現金轉換週期
為咗更好咁理解營運資金，我哋需要知道現金點樣喺企業入面流動。呢個時候營運週期同現金轉換週期就出場啦。佢比你想像中簡單得多！
1. 營運週期 (OC)
呢個係企業將存貨轉化為現金所需嘅時間。等我哋繼續用珍珠奶茶店嘅例子啦：
第一日：你向供應商買入珍珠同茶葉。→ 第十日：你賒賬賣咗杯珍珠奶茶畀熟客。→ 第二十五日：顧客還錢畀你。
營運週期就係由買入材料到收返銷售現金嘅時間（呢個例子係25日）。
2. 現金轉換週期 (CCC)
呢個係指一間公司嘅現金「困」喺營運入面嘅日數。佢就係營運週期，但同時我哋都要考慮幾時要向自己嘅供應商付款！
等我哋喺個例子度加多一個細節：你嘅珍珠供應商畀你15日時間找數。
你喺第15日向供應商付款。
你喺第25日從顧客度收返現金。
所以，你嘅現金「流走」咗10日（由第15日到第25日）。呢個就係你嘅現金轉換週期！
條公式係：
$$ \text{Cash Conversion Cycle} = \text{Operating Cycle} - \text{Accounts Payable Period} $$大部分企業嘅目標都係希望縮短現金轉換週期。咁即係話佢哋可以好快收返現金，然後將呢筆錢用嚟買更多存貨，擴展業務。
你知唔知？一啲公司，好似Amazon咁，佢哋嘅現金轉換週期甚至係負數㗎！即係話佢哋喺需要向供應商付款之前（例如你喺網上用信用卡俾錢嗰陣），就已經從顧客度收到錢。呢個就好似向供應商攞咗筆免費貸款嚟營運佢哋嘅業務咁！
重點總結
營運資金管理係關於管理短期資產同負債，以確保企業運作暢順。目標係盡量縮短現金轉換週期，以維持良好嘅現金流。
2. 管理現金
現金係企業嘅命脈。如果冇現金，就算賬面上有利潤，企業都無法生存。管理現金就係要確保你有足夠嘅錢去交賬單，但又唔好太多現金擺喺度「齋坐」乜都唔做。
現金管理嘅基本原則
簡單嚟講，就係玩「時間」遊戲：
加快現金流入：盡快收回顧客拖欠嘅款項（應收賬款）。
減慢現金流出：喺唔損害同供應商關係，亦唔錯失寶貴折扣嘅情況下，盡量遲啲先交自己嘅賬單（應付賬款）。
投資多餘現金：如果你有額外現金，可以將佢投資喺短期項目，賺取利息。唔好畀佢「懶懶閒」呀！
現金預算嘅重要性
（課程提示：你唔需要學點樣編製現金預算，只需要知道佢點解咁重要就得啦！）
現金預算係一份企業喺特定時期（例如一個月或一個季度）嘅現金流入同流出預測。你可以想像成，就好似你做個人預算咁，確保自己一個月嘅港鐵車費同午餐錢都夠用。
現金預算之所以重要，係因為佢可以幫助經理：
識別潛在現金短缺：如果預算顯示下個月現金會短缺，你就有時間去安排短期貸款。
識別潛在現金盈餘：如果預算顯示你會有額外現金，你就可以計劃點樣投資佢。
作更好嘅規劃同決策：佢提供清晰嘅財務狀況，有助於規劃重大採購或業務擴張。
重點總結
良好嘅現金管理包括加快收賬、減慢付款，並利用現金預算嚟規劃未來，避免突發情況。
3. 管理應收賬款
應收賬款係指顧客因賒購商品或服務而欠企業嘅錢。
提供信貸固然係吸引更多顧客嘅好方法，但同時亦帶嚟風險：萬一佢哋唔還錢點算？管理應收賬款就係要制定正確嘅規則，將呢個風險減到最低。呢個會透過信貸政策嚟實現。
信貸政策嘅要素
信貸政策有三個主要部分。呢個係一個平衡藝術：太嚴格可能會嚇走顧客，但太寬鬆又可能導致大量收唔到嘅賬單（即係壞賬），造成巨大損失。
1. 信貸條款
呢啲係信貸銷售嘅條件。一個常見嘅例子係「2/10, n/30」。等我哋嚟解讀一下啦！
「2/10」表示如果顧客喺10日內付款，可以享有2%折扣。
「n/30」表示如果顧客唔享有折扣，就必須喺30日內繳付淨額（全數）。
提供折扣可以鼓勵顧客更快付款，對你嘅現金流非常有利！
2. 信貸標準（5C準則）
呢個係企業決定向邊啲顧客提供信貸嘅方法。佢哋會利用「5C準則」嚟評估顧客嘅信譽。
記憶小貼士！記住：「Can Charlie Cuddle Cute Cats?」
資本（Capital）：顧客嘅財務實力。佢哋有幾多錢或資產？
品格（Character）：顧客嘅聲譽同還債意願。佢哋係咪出名講信用？
償還能力（Capacity）：顧客產生現金以支付賬單嘅能力。佢哋嘅生意係咪賺錢？
抵押品（Collateral）：顧客可以抵押以獲得信貸嘅資產。（例如：物業或設備）。
環境（Conditions）：當前經濟環境。經濟係強勁定係衰退？呢個會影響顧客嘅償還能力。
3. 收賬政策
呢個闡明咗如果顧客延遲付款，企業將會採取嘅步驟。通常會由溫和嘅方式開始，然後逐步變得嚴厲：
步驟一：發送禮貌嘅催款信或電郵。
步驟二：致電跟進。
步驟三：停止提供進一步信貸。
步驟四：採取法律行動（最後嘅手段）。
重點總結
管理應收賬款意味住要有一套清晰嘅信貸政策（信貸條款、信貸標準同收賬程序），以確保賒購嘅顧客最終會還錢。
4. 管理應付賬款
應付賬款係指企業因賒購商品或服務而欠供應商嘅錢。佢同應收賬款係硬幣嘅兩面。
你可以將呢個視為一種免費嘅短期融資來源！你嘅供應商本質上係喺到期日前向你提供免息貸款。
繳付賬單嘅平衡藝術
呢度嘅主要決策點係幾時向供應商付款。佢係一種取捨：
延遲付款嘅好處：
你可以更長時間保留現金，從而改善你嘅現金流。
呢筆現金可以喺短期內用於其他用途。
延遲付款嘅代價：
損失提早付款折扣：如果供應商提供「2/10, n/30」咁嘅條款，遲啲付款就意味住你錯失咗嗰2%嘅折扣。呢筆錢喺一年內加加埋埋可以好多㗎！
損害供應商關係：持續延遲付款會惹惱你嘅供應商。將來佢哋可能會唔咁樂意協助你處理緊急訂單，或者提供好嘅條款畀你。
損害你嘅信貸評級：不良嘅付款記錄可能會令你更難從其他供應商或銀行獲得信貸。
重點總結
管理應付賬款涉及策略性地安排向供應商付款嘅時間，以最大限度地提高你嘅現金可用性，同時又唔會錯失寶貴折扣或損害重要嘅業務關係。
5. 管理存貨
存貨指企業持有嘅原材料、在製品同製成品。對於我哋嘅珍珠奶茶店嚟講，佢就係珍珠、茶葉、牛奶、杯同飲管。
管理存貨就好似喺屋企管理雪櫃咁。如果你買得太少，你就會冇嘢食；如果你買得太多，食物可能會變壞，咁你就浪費咗錢。
存貨管理嘅目標
主要目標係將與存貨相關嘅總成本降至最低。主要有兩類成本需要平衡：
持有成本（或儲存成本）：儲存存貨嘅成本。例子：倉庫租金、保險、保安，以及變質或過時嘅成本（例如珍珠變壞）。
訂購成本：落單相關嘅成本。例子：準備訂單嘅文書成本、運輸費用。
留意到呢個取捨未？如果你較少次數落大批訂單，你嘅訂購成本會低，但持有成本就高。如果你較多次數落小批訂單，你嘅持有成本會低，但訂購成本就高！
存貨控制技巧
咁點樣搵到完美平衡點呢？我哋會用簡單嘅模型嚟幫手！
1. 經濟訂購量 (EOQ)
經濟訂購量（EOQ）係指企業為咗將總存貨成本（即係訂購成本同持有成本之和）降至最低，而應該採購嘅理想訂購數量。
以下係你需要知道嘅公式：
$$ EOQ = \sqrt{\frac{2 \times D \times O}{H}} $$其中：
D = 年度需求量（一年所需嘅總單位數量）
O = 每張訂單嘅訂購成本
H = 每單位每年嘅持有成本
等我哋試下一個例子：
一間鞋店每年賣出1,000對受歡迎嘅波鞋（D）。每次向供應商落單嘅成本係$50（O）。每對波鞋喺貨倉存放一年嘅成本係$10（H）。咁經濟訂購量係幾多呢？
$$ EOQ = \sqrt{\frac{2 \times 1000 \times 50}{10}} $$ $$ EOQ = \sqrt{\frac{100,000}{10}} $$ $$ EOQ = \sqrt{10,000} $$ $$ EOQ = 100 \text{ units} $$
所以，最符合成本效益嘅策略就係，呢間鞋店每次訂購100對波鞋。
2. 再訂購點法
經濟訂購量話你知要訂幾多貨，而再訂購點就話你知幾時要訂貨。
再訂購點係指當存貨水平跌到呢個點，就應該發出新訂單嘅存貨水平。
你一定要喺用晒之前訂貨！計算方法取決於兩件事：
每日用量：你每日賣出幾多單位。
訂貨週期：你落單之後，訂單需要幾多日先送到。
條公式係：
$$ \text{Re-order Level} = \text{Average daily usage} \times \text{Lead time in days} $$例子：
呢間鞋店平均每日賣出3對波鞋。供應商嘅訂貨週期係5日。
$$ \text{Re-order Level} = 3 \text{ pairs/day} \times 5 \text{ days} = 15 \text{ pairs} $$
呢個意思係，當存貨水平跌到15對波鞋嗰陣，經理就應該立即落一張新訂單訂購100對（即係經濟訂購量）。咁做可以確保新貨喺最後一對波鞋賣出之際抵達，避免存貨短缺。
重點總結
存貨管理嘅目標係有足夠存貨去應付需求，同時將持有成本同訂購成本降到最低。好似經濟訂購量（訂幾多）同再訂購點（幾時訂）呢啲技巧，都可以幫助企業達到呢個平衡。